胡泽恩-深圳担保-深圳市中小企业信用融资担保集团有限公司董事长介绍

个人简介：

姓　　名：胡泽恩

性　　别：男

民      族：汉

出生年月：1963年09月

政治面貌：中共党员

毕业院校：西南政法大学

最高学历：本科

所属行业：担保业

人物小结：

胡泽恩，中南财经政法大学法学专业硕士研究生。深圳市中小企业信用融资担保集团有限公司董事长、法定代表人，曾任深圳市国有资产管理办公室资产处处长、深圳市人民政府国有资产监督管理委员会业绩考核处处长、深圳市投资控股有限公司副总经理，多年企业管理经验与经济工作经验。2007年5月至今，兼任深圳市长城投资控股股份有限公司董事。

教育经历：

1981年09月—1985年07月  西南政法大学    本科

1985年09月—1993年01月  中南政法学院    硕士

工作经历：

不详—至今  深圳市中小企业信用融资担保集团有限公司  董事长、法定代表人

1985年09月—1993年01月  中南政法学院  教师

1993年01月—1996年05月  深圳市投资管理公司 

1996年05月—2004年06月  深圳市国有资产管理办公室  资产处处长

2004年06月—2004年09月  深圳市人民政府国有资产监督管理委员会  业绩考核处处长

2004年09月—至今  深圳市投资控股有限公司  副总经理

2007年05月—至今  深圳市长城投资控股股份有限公司  兼任董事

胡泽恩：要高度重视企业的发展战略规划

2009年9月13日至18日，我司与清华大学举办了公司系统董事监事高级研修班，本人作为学员之一参加了学习。通过对《企业经营战略》、《战略人力资源管理》、《公司财务决策和资本运作》等课程的学习，对企业的战略规划有了一些新的认识和理解，下面就此谈点心得和体会。

企业战略规划就是确定企业长远发展的目标和方向，通过对企业的战略目标的制定、战略方案的实施、战略控制和评价等环节，提出策略和途径，来实现企业长远发展目标。简单地说，企业的发展战略规划，回答的是企业“在哪里”、“要去哪里”、“怎么去”等三个问题。

一、企业发展战略规划的重要性

现代企业的竞争，已经从追求短期的利润最大化向为谋求长期发展，获取持续的竞争优势转变。从国内外企业的发展的实例中可以发现，企业持续竞争优势的决定力量不是规模与实力，而是战略。

对于所有企业来说，一个良好的战略规划具有很强的指导功能。它能为企业明确未来的发展方向和应该实现的目标，使企业在复杂多变的市场竞争中始终保持清醒，按照既定的目标前进，不至于在变幻莫测的市场竞争和烦琐的日常经营管理活动中迷失方向。

而在企业的具体经营活动中，企业任何具体的策略、计划的制订都是在战略总体规划的指导下进行的，只有遵循战略宗旨规定的总方针与总规划，各种具体的策略、计划、部署才能实现结构完整、功能互补，才能为完成战略规划的总目标而采取步调一致的行动，因此，战略目标和战略规划可以对企业的具体策略、计划及实施结果进行评估和监控，能帮助企业决策者对策略、计划等进行优化选择，帮助企业更加有效的规避经营风险。

此外，战略规划的制定过程是企业决策者对市场变化趋势、企业自身发展状况的研究和把握过程，也是对企业资源进行有效整合和部署的过程。一个科学的战略规划，能正确反映企业自身实力和市场竞争情况，也能科学反映企业经营与运行状态的客观规律，使企业更好地组合和充分利用现有各种资源，提高企业和企业决策者参与市场竞争和推进企业发展的自觉性，从而使企业更好地赢得市场竞争。

随着我国全方位的对外开放，我国企业面对经济全球化所带来的机遇和挑战越来越多。就我司而言，作为一家综合控股型的国有企业，涉及行业众多，且大部分都属于竞争性领域，在产权管理、战略投资和资本运作过程当中所面对的竞争压力和风险也会越来越严重，如果不及时制定和实施科学的战略规划，不断提高自身的核心竞争力，就不会形成自己的竞争优势，也不能生存和发展壮大。

因此，我也应高度重视企业战略规划，及时科学的制定和有效的实施战略规划，才能发挥我司作为市国资局履行出资人职能的辅助平台作用，确保国有资产的保值增值。同时，在做好我司本部的发展战略的同时，还应高度重视所属企业的发展战略。所属企业的发展战略，实际上是我司发展战略的基础和支撑，离开了所属企业的战略规划，我司本部的规划也将是无源之水、无本之木。因此在考虑本部的规划时，必须与所属企业的规划结合起来，使其互为表里、互相支撑，从而成为有机整体。

二、企业战略规划的关键在于企业定位

企业战略规划的制定，要求对企业所处的政治法律、经济、社会、技术、人口等外部环境和企业发展历史、经营业绩、业务、核心能力等企业内部因素进行综合分析，在分析的基础上，来制定企业长远发展而又可实现的愿景和战略目标。一个企业的外部环境怎样，是否存在机会和威胁，企业所在产业发展趋势如何，自身有哪些优势和劣势，等等，都直接决定着企业战略目标的实现，对外部环境和内部因素的分析正确与否，也直接决定着战略规划制定的好与坏。而分析的过程，就是对企业进行定位的过程，一个科学的战略规划的制定，取决于企业定位的正确与否。所以说，企业战略规划的关键在于企业定位，而且是在于对企业的准确定位。

影响企业准确定位的因素很多，有来自外部环境的，也有来自企业内部的，但结合我司的实际情况，影响我司和下属企业定位的主要有以下几个方面：

（一）产业定位

一般来讲，当一个企业从单一产业向多产业发展时，就需要重点考虑产业定位的问题，即要明确企业未来在哪些产业经营，哪些产业具有较大的发展空间和机会，而且自身比较容易建立这种能力，哪些产业发展机会已经较少，自身能力也不足等等。通常，企业经营的产业主要分为核心产业、战略产业、新兴产业和边缘产业几类。

核心产业是给企业提供大量现金来源的产业，是企业现有生产经营的支柱；战略产业是企业正在发展，正准备重点投入的产业，战略产业经过快速发展可能会成为将来的核心产业；新兴产业是正在寻找和培育的产业，未来发展还存在不可预见性和风险，新兴产业一旦发展前景被认可，将可能成为企业的战略产业；边缘产业是企业准备放弃的产业。

核心产业是企业发展的基础，战略产业和新兴产业是企业未来发展的重点方向，如何选择和确定这几类产业，以及如何针对这几类产业发展的特点进行及时调整，对企业将来的发展至关重要，因此，这需要借助于关于产业理论分析工具进行企业的产业进行综合分析，做到产业准确定位。

我司下属企业通产集团和特发集团，在制定战略规划时就应当充分注意产业定位的问题。

通产集团成立初期，主要是配合原深圳市投资管理公司进行资本运作和配合国有企业有序退出，承担保全资产、化解风险、追讨债务等方面职能。从2005年开始，通过加大资产调整和重组的力度，大力培育主导产业，经过三年的实业化经营，已成功培育以化妆品塑料包装和啤酒玻璃包装为主导产品的包装产业，成功实现了实业化的转型，目前已形成了向多元化、集团化发展的局面。

该集团两大业务在其细分行业中均有较强的影响力，高档化妆品塑料包装无论从品质还是产值都在国内处于龙头地位；在玻璃瓶包装领域，是细分行业内专业生产啤酒玻璃瓶的厂家，啤酒玻璃瓶的生产管理、质量控制和技术创新上在细分行业内都处于较高水准。再加上资金、资源等优势，这两大类产品是集团能在充分竞争性行业中站稳脚跟并逐步做大做强的重要基础。因此，在其未来的发展上，该集团应当以目前的主导产业——包装业作为其核心产业和战略产业。

特发集团的经营范围较广，在房地产业、旅游业和通信业都有涉足并形成了一定的优势，在其未来的发展中，如何准确产业定位值得重视和深思。

（二）规模定位

在传统意义上，一般认为企业规模表明劳动、生产资料和产品在企业中集中的程度，即指企业的大小。在现有经济条件下，应以经济规模和管理结构为内涵作为划分大中小企业的标准。在企业的战略管理中，如果说产业定位反映的是企业所要处的“面”，则规模定位反映的是企业所要拥有的“量”。

对市场竞争中的某一行业的一个企业来说，必须有一个最低限度的规模，低于该规模，就难以生存；同时也存在着一个最高限度，超过这个限度，其生产率就会下降并最终导致无法进行管理，也很难有很好的发展。可以看出，合理确定企业在未来发展中的规模，对企业战略规划也是非常重要的。

合理的企业规模定位需要通过规模分类，利用“生存技术”来计算各时期各规模等级的企业在产业产出中所占比重，如果某一等级的企业所占的生产份额下降了，说明该规模等级效率较低。其前提是建立在许多同行业企业竞争的基础上。此方法更直接、更简便。另外也应当根据企业的复杂性和在行业中所处的生态位置确定合理规模。盲目或者片面的追求“做大做强”，只会使企业脱离实际的发展，最终导致“空中楼阁”、“昙花一现”的结果。深圳中天置业公司快速膨胀，瞬间倒闭的情况就是一个非常典型的案例。

（三）市场定位

市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。市场定位包括对现有产品的再定位、对潜在产品的预定位和对竞争对手的综合分析。

深物业目前的开发项目和优质土地储备主要限于深圳市，面临的竞争基本是深圳本地的房地产企业，与在全国具有影响的优秀房地产企业，如万科、中海、招商等相比，有着一定的差距；与深圳较为活跃的一些民企和外资企业，如卓越、和记黄埔、佳兆业等相比，深物业也面临较大的竞争压力。因此，深物业在制定其发展战略规划时，应当充分考虑其土地储备的优势和与竞争对手之间的差距，对自身品牌和产品进行准确定位。

（四）管理模式定位

管理模式是指规定企业内部不同部门、不同层次、不同业务单位的职责权限以及它们之间的分工协作关系和信息沟通方式的一种框架性结构。它是实施企业战略的一项重要工具，应充分加以重视。

战略决定管理模式，管理模式服从于战略，按照这一原理，企业在制定战略规划时不应受现有管理模式的制约，而应更多的考虑外部环境的变化，考虑如何使企业与环境之间保持一种动态平衡，然后根据选定的战略目标的要求来建立或调整企业原有的管理模式，使其与企业战略保持高度一致，成为战略规划实施的强有力工具。

20世纪80年代以来，在全球化、知识化、信息化三大时代潮流的冲击下，企业的外部环境以成倍速度变化，企业之间的竞争由质量、服务转向了速度。在这种背景下，企业生存发展的关键在于如何对市场需求的变化、竞争的变化和科技的变化做出迅速的反应。于是，许多企业开始对新的管理模式和组织结构模式的探索和创新，或对原有的管理模式加以变革和完善。

我司及下属企业在制定战略规划时，应把握市属国有企业董事会试点的契机，对管理模式进行准确定位，此是顺应时代潮流的要求，同时也是保证企业生存发展的重要措施，使我司及下属企业的管理模式向扁平化、柔性化发展。

三、企业战略规划重在实施

在现阶段，企业发展战略规划已经被越来越多的国有企业领导人所关注，但在许多国有企业的实施过程中，精心制定的战略规划并未得到有效执行，战略规划的效果也往往差强人意，使其变成镜中花、水中月。造成这种状况的原因主要有以下几个方面：

一是我国的产业、经济政策一直处于变革状态，总体市场环境具有较高的不确定性，在国有企业领导人任期并不固定的情况下，企业和企业领导人始终处于变化的企业内外经营环境中，使战略规划者往往很难合理地预见到5年甚至10年后企业的生存环境和状态，也难以制定出明确、可行的较长时段的战略规划，使企业难以真正建立核心竞争力，从而阻碍持续性竞争优势的形成。

二是战略共识难以形成和优秀人才资源的匮乏，成为国有企业发展和壮大的障碍，严重影响战略规划的实施，造成战略规划的效果产生偏差。

三是实施过程未能得到有效监控和业绩评估与奖惩激励机制缺失，无法保障企业的经营活动持续地与战略目标保持高度一致，也无法充分调动企业员工参与战略规划实施的积极性和主动性。

以上可以看出，造成国有企业的战略规划不能有效实施的各种原因并非相对独立，而是相互关联和相互影响的。因此，要克服战略规划实施的障碍，保证战略规划的有效实施，我们要从战略规划保障措施和战略规划的调整两个方面进行分析，建立完善的企业战略规划的控制和评价体系。

（一）保障措施

首先，企业能否将既定的战略规划有效的实施取决于企业的战略执行力，即在战略规划实施过程中运用各种资源和机制实现战略目标的能力。从战略共识、战略协同和控制三方面入手，全面提升战略执行力，保障战略规划的实施。

其次，要建立适应战略规划要求的企业组织机构，配备适当的人员，明确相应责任和权利，建立各种规章制度。

再次，要合理配置资源，制定详细的战略项目和行动计划、资金资源的筹措计划、市场开拓计划等。

还有，要调动群体积极性，采取措施改变企业内部各方面人员的传统行为，建立起适合战略规划需要的行为规范、工作方法、价值观念和精神风貌。具体内容包括建设支持战略规划实施的企业文化、培养结果导向和高实绩精神、建立完善的业绩评估和奖惩激励机制等。

（二）规划调整

企业的战略规划确定后，必然会产生一个战略管理中的基本矛盾，那就是既定的战略规划同变化的环境之间的矛盾，该矛盾会导致实施结果与预定的战略目标发生偏差，这就需要在战略规划实施过程中对企业为达到战略目标所进行的各项活动的进展情况进行检查，评价企业业绩，把它与既定的目标和绩效标准相比较，发现差距，分析产生偏差的原因，通过对原有战略规划方案的不断检验和调整，来纠正偏差，使企业战略规划的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业战略目标协调一致，保障企业的战略规划得以实现。