王米成-鸿雁开关-杭州鸿雁电器有限公司总裁介绍

王米成工作成就：

王米成，2005年4月出任公司总裁至今，鸿雁公司已形成比较完善的“鸿雁电工”、“鸿雁塑胶”、“鸿雁智能”、“鸿雁照明”、“鸿雁线缆”五大支柱产业。公司在产品研发方面居于同行前列， 2005年成为行业内首批获得“国家认可实验室”称号的企业之一，2006年被国家住建部授予“自主创新优势企业”称号，2008年国家火炬计划“智能家居控制系统”顺利通过验收。2010年，鸿雁公司荣获浙江省科学技术一等奖，位列杭州市优势骨干企业综合排名第一名。2011年10月，公司获得了杭州市政府质量奖。

任职期间，王米成始终以创新的发展思维，紧跟时代步伐，积极大胆变革，优化管理水平，明确战略定位，带领鸿雁公司走上一条快速发展之路。在他的领导下，鸿雁公司实现销售规模和经济效益连续5年快速增长，年均增长率始终保持在20%以上，远远高于行业平均增长水平。

如果看过王米成的经历，你能够理解他在产业发展和公司管理上获得的成功不亚于那些商业领袖——他完全具备骄傲的底气。1988年，王米成初到鸿雁时只是一个刚毕业的中文系学生，一路摸爬滚打，调任过多个岗位：市场部副经理、公关部经理、办公室主任、总经理助理、副总经理……最终成为了这家国企的掌舵人。他用23年的时间目睹、参与了鸿雁的改革进程，并成功稳住了企业转型的罗盘。这种身处历史风云之中的感觉显然加强了他的自信心。

目前，基于电工、照明、智能、管业、线缆五大产业平台的鸿雁电气，已成为提供电器连接与建筑电气控制系统的集成解决方案的供应商，并在LED照明、办公及家居智能化解决方案领域成为行业集成供应的领先者。

下一个增长点？

说到国有企业的傲人成绩，总会引来争议与质疑的声音：有政府作为背景，资金充足，垄断产生暴利，怎么会亏损呢？

上世纪80年代，中国普天信息产业集团出资200万元成立了鸿雁公司——这是鸿雁国企背景的来源。如果因此认为其会得到政策的“眷顾”，这是不了解建筑电气业的缘故。以一个小小的开关为例，从洋气的名字到噱头的设计，大大小小的企业都挖空心思来满足消费者——他们极其喜新厌旧。人们知道鸿雁是做开关插座的着名品牌，但是谁都没有想到鸿雁却在这一轮民企和外企共同发力的时候陷入了创新的困境。“没有人说因为你是国有企业，我就买你的产品。”王米成深有感触，市场竞争是不分所有制形式的，“1998年到2002年，是鸿雁的低谷期。业绩最糟糕的时候，贷款被银行说收回就收回了。”

企业要生存，就得及时转型。新上任的总经理王米成提出：变革。

在企业家的世界里，永远是以市场为导向并在其中寻找机会。建筑电工行业和照明行业相互渗透，开关一按就是灯亮，再一按就是灯灭，我们为什么不把电工和照明的产业链直接打通呢？王米成相信照明行业有巨大的市场有待开发。2005年年底，鸿雁电气成立了照明电器事业部。

“没想到这行的水那么深。”王米成“呛”到了。

工程照明中的工品采购大多采用投标方式。客户的品牌忠诚度高，初次使用的品牌，再次替换或者在其他工程上也往往会采用该品牌。与此同时，市场竞争也非常激烈。PHILIPS由于进入中国较早，加上成功运作市场，在行业稳居龙头；Osram、GE凭借其强大的国际品牌和政府公关能力，承接了大部分国内重要项目的照明工程。

这是筋疲力尽的3年。照明产业的运行模式和开关插座不同，后进入者要把产业做上来，太困难了。王米成发了“狠”，他对各地的销售办事处下了“不完成当年指标，主任就地免职”的考核硬杠。即便如此，鸿雁还是如同踏入了泥泞之地，摸不着抽身的界线。“每年研发投入两三百万元，报废成本加起来也有五六百万元，鸿雁交了1000多万元的学费。”与此同时，企业内部也传出一些怨言，“王总，这样做不行的。”“国企是这么搞的吗？”

“弯道超车”

王米成备感压力，尽管争议不断，他仍然密切观察着产业格局的变化以寻求突破的时机。时间进入2009年，LED产业热潮涌动。特别是自启动国家半导体照明工程以来，中国已经成为全球半导体照明产业发展最快的区域，惊人的利润吸引众多厂家蜂拥而至。

“国外已经开始禁止使用传统白炽灯，我国也在开始采取一系列节能减排的措施。你想象一下，随着LED芯片产能的释放，13亿人口的照明市场启动之后会是什么概念”，从话语中可以看出，王米成对LED行业信心十足——同时，按照他的战略，也是对鸿雁的转型信心十足，“有飞利浦、欧司朗等传统照明企业在前面，鸿雁要成为一线品牌是很难的。但是，在LED照明领域，还没有一家企业能够领袖群雄。所以，当一个新技术出现的时候，就等于出现了一个弯道，让你能够超越。”这也成为后来鸿雁着名的“弯道超车”理论。

2009年12月16日，杭州香格里拉饭店，在“牵手台湾东贝，鸿雁电气全面进军LED照明”的红色背景板前，王米成和东贝董事长吴庆辉签订了合作协议。按照协议，双方将成立鸿雁—东贝LED照明合资公司，其中鸿雁占股51%。鸿雁有渠道、有资金，加上东贝的专利技术和生产经验——用业内人士的话来说，这样基于以技术换市场的合作模式，东贝直接取得大陆上万个通路，鸿雁顺利避开核心技术的壁垒。

2010年是LED行业大军过江的一年。这期间，鸿雁东贝合作研发的第一款LED台灯上市，体现了行业的顶级水平：4万小时以上的LED使用寿命，是传统白炽灯光源寿命的40倍，节能灯的7倍。

“落地窗帘缓缓拉开，中央的顶灯光亮从柔和过渡到了明亮，大量带有负离子的空气‘呼呼’在四周流转。桌上的面板显示室内温度26°，湿度50%。坐在椅上的你，听着窗外淅淅沥沥的雨声，心情舒畅了起来。”这一幕就发生在鸿雁LED智能体验馆内，体验者点击“雨天模式”后，LED光环境随即作出了自动调试，以贴合人对环境的生理变化和心理变化。在今年6月的广州国际照明展上，目睹此场景的葡萄牙采购商，大呼“神奇”，转头询问坐在边上的王米成：你们能去葡萄牙吗?

情况发展得足以让每个鸿雁人无比振奋。到今年7月份，鸿雁LED室内照明的产品线已经基本完成开发布局：从MR16、球泡灯、T8灯管再到LED的筒灯、射灯、平板灯，产品一应俱全。而且，与LED照明相匹配的智能照明控制系统也同步推出。随着基础型业务和增长型业务结构的理顺，王米成的精力又可以重新回到战略规划上。下一步，王米成要打通照明、电工、智能、管道、塑胶五大产业，在此平台上，为客户提供安全、创新、高性价比的建筑电气控制系统产品和服务。

“上一年，我的销售任务为100万元，年终核算实际为260万元。鸿雁的销售增长比例是我代理的品牌中增长最快的。”鸿雁经销商、陕西博弈照明电器有限公司总经理杨博喜形于色，“鸿雁公司做得越好对我们经销商来说也就越好，公司的转型对我们来说意味着就是机会。”

决策密码

曾经试图转型的国有企业，大多数都在过去10年中饱经风霜，甚至无奈折戟。而王米成却在“三荒两高”不绝于耳的时候“坐论转型之道”，因为，他背后的鸿雁保持着每3年翻一番的增长率，并且年复增长率达到26%以上。如此漂亮的转身，有人怀疑这还是一家传统意义上的国企吗？

鸿雁的远景是成为可信任的电器专家，智慧的光明使者。

浙江工商大学浙商研究院副院长杨轶清看得很清楚, “从过程上来看，鸿雁电气的转型升级并非危机过后的一时冲动，而是有一个明确的战略节奏。”说到鸿雁模式的成功时，他和李保民都提到了鸿雁的“软实力”。“如果拿弯弓射箭比作企业发展，软实力就是那根弓弦，箭射得多远，射得精不精准，取决于后面的弓弦（软实力）。”

王米成对软实力的投入程度渗入到了企业的执行力和文化力。他曾经在公开场合表示，如果上述这些方面不能支撑企业，转型就容易失败。具体投射到鸿雁身上，王米成特指为七种资源和八种能力：即品牌资源、产品资源、渠道资源、技术资源、资金资源、供应商资源、人力资源，以及资源整合能力、品牌运作能力、营销管理能力、研发创新能力、生产运营能力、采购与供应商管理能力、品质管理能力和人力资源管理能力。见过这些指标的人的第一反应是，这简直就是MBA战略管理课程的大纲。是的，这也是王米成从中欧商学院学成归来后的管理实践。

“如果企业要去从事一个新产业，我们会分析，这个行业的特点是什么，核心竞争力在哪里？鸿雁有哪些能力必须加强，哪些资源必须匹配，最后得出结论：我们能不能去做？”在王米成看来，企业战略不能仅仅是一句振奋人心、却脱离实际的“口号”。“你要知道企业的机会在哪里，风险在哪里，危险在哪里，根据这些情况制定的战略规划，才是真正能指导生产的战略。”

王米成身边的管理人员告诉记者，每年1-10月份，所有的部门经理私下都会喊压力大，因为王总要求每个事业部实时研究宏观经济和行业政策，并作出战略评估：过去一年部门哪些任务没做好？差异因素在哪里？下一年要定什么目标？在此基础上，滚动调整后3年的战略规划。“要让战略管理和预算管理形成无缝对接。”王米成说。

软实力的影响力有多大，是值得怀疑的。但是，王米成坦言自己不曾有“三荒两高”的体验，甚至在广州国际照明展上，有钟情鸿雁的外国企业邀请王米成去海外开拓市场时，他骄傲地说，如果只卖产品就算了，鸿雁是要带整体的技术解决方案出去的!